Korona Krizinde İşletmelere Nakit Akış Yönetimine İlişkin Öneriler

Dünyayı etkisine alan salgın ülkemizde de henüz iki hafta gibi kısa bir süre geçmesine rağmen ciddi yaralar açmayı başardı. Hükümet tarafından alınan birçok tedbirle kontrol edilmeye çalışılan Korona virüsü ekonomimizde turizm, ulaşım vb. bazı sektörleri doğrudan olumsuz etkilerken diğer sektörleri de önemli ölçüde yavaşlattı. İşin nereye gittiğine dair belirsizlikler ise tüm dünyada hem para hem de emtia piyasalarına dip yaptırdı. Birçok ülkede imalat sanayi başta olmak üzere pek çok işletmenin faaliyetlerinin durmasına sebep olan kriz, ülkemizde de bir süre daha varlığını devam ettirecek gibi. Böyle dönemlerde işletmelerin varlıklarını sürdürebilmelerinin nakit akışlarını etkin bir şekilde yönetebilme başarısıyla doğru orantılı olduğu bilgisiyle krizin etkisini azaltacak bir dizi öneri setini sizlerle paylaşmak istedik.

Krizin ne kadar süreceği ve bunun nakit akışını hangi ölçüde etkileyebileceği üzerine her işletme kendi yapısına uygun senaryolar geliştirmelidir. Örneğin faaliyetlerin tamamen durmasına sebep olacak OHAL vb. uygulamalara geçilmesi durumunda 1 ay boyunca iş görememe halinin tahsilat ve ödemelerdeki etkisi ne olur? Bu sürenin 2 ay, 3 ay, 6 ay sürmesi gibi farklı senaryolar geliştirerek olası diğer etkileri de hesaba katmak suretiyle nakit dengesi için planlama yapılmalıdır. Tüm bu senaryolar için kamu desteklerinin (kısmi çalışma desteği, kredilerin ötelenmesi vb.) de dikkate alınması ile yapılan hesaplamalar, nakit akışı kurgusunu gerçeğe yaklaştırmak açısından önemlidir.

Birçok krizde olduğu gibi bu krizde de işletmelerin ilk yapması gereken kriz yönetim ekibi oluşturmaktır. Üst düzey yöneticilere ek olarak mutlaka İnsan Kaynakları, Muhasebe, Hukuk birimlerinin de içinde yer alacağı bir yapı kurulmalı, periyodik olarak işletmeyi ilgilendiren konular ele alınmalıdır. Dinamik bir süreç olması nedeniyle hızlı güncellemelerle bilgi paylaşımı esastır. Öte yandan faaliyetlerdeki hacim kaybı doğrultusunda organizasyonel yapılanmada da krize özgü yenilenme ihtiyacı doğabilir. Yeni yapıda görev ve sorumlulukların hızlıca tanımlanması ve çalışanların da sürece dahil olması sağlıklı bir yönetim açısından önemlidir.

İşletmeler faaliyetlerini yürütürken insani ve fiziksel kaynaklarını, para, menkul kıymet gibi varlıklarını kriz dönemlerinde tekrar değerlendirerek oluşturdukları senaryo analizleri doğrultusunda kullanmalıdır. Bu nedenle hangi senaryoda hangi kaynağa ne kadar ihtiyaç duyulduğunun önceden planlanmış olması ve iş hacmindeki düşüş oranları esas alınarak kaynakların yeniden dağıtılması gerekmektedir.

Kriz dönemlerinde ilk akla gelen gelir gider tablosuna odaklanmak, değişken giderleri mümkün olduğunca minimuma indirmek ve hatta stok tutma ihtiyacı yoksa bu giderleri sıfırlamaktır. Öte yandan sabit giderler işletmeler için çok daha kritik düzeyde etkiye sahiptir, çünkü bu giderler personel maaşları, kira, aidat, elektrik, su, genel giderler gibi her ay düzenli ödenmesi gereken ve nakit çıkışını doğrudan olumsuz etkileyen giderlerdir. Sabit giderler eğer mümkünse değişken giderlere dönüştürülmeli, örneğin personellerden bir kısmı serbest zamanlıya geçirilmeli ve ihtiyaç duyuldukça ödeme yapılmalıdır. Kira vb. giderler için de vadelendirme opsiyonu ile veya indirim gibi taleplerle nakit döngüsü rahatlatılmalıdır. Çok daha büyük problemler için lease back yöntemiyle varlıkların geri kiralanması gibi alternatif yöntemler de uygulanabilir.

Tedarik zincirinde yer alan işletmelerin de krizde olduğu unutulmadan mümkün olduğunca ödemelerin vadesinin uzatılması gerekmektedir. Ancak bu durumda özellikle ana kalem tedarikçilerle olan ilişkinin bozulmaması için sürecin birlikte ele alınması ve her iki tarafın da yaşamını sürdürmesini dikkate alan çözümlerin geliştirilmesi amaçlanmalıdır. Ayrıca çok acil olmayan alımların durdurulması ve kriz sonrasına ötelenmesi nakit çıkışını olumlu etkileyecektir.

Ekonomi büyürken nakit akışlarının çok etkilenmediği durumlarda işletmeler alacaklar konusunda daha rahat hareket ederler. Ancak krizin derinleştirdiği tedarik zinciri problemi nakit akış yönetimini çok önemli hale getirmektedir. Bir önceki maddedeki ödemelerin vadesini uzatma önerisini düşündüğümüzde aynı şeyin müşteriler tarafından size de uygulanabileceğini unutmamalısınız. Bu nedenle alacak yönetimi kritik bir boyut kazanmaktadır. Müşteri bazlı alacak sistematiği içerisinde, nakit veya nakde çevrilebilir çek, senet benzeri ödemelerle finansal limitler de gözetilerek alacak planı oluşturulmalıdır. Bazı müşteri grupları için nakit ödeme indirimlerini de devreye sokabilirsiniz. Ancak her şeyden önce faturalandırma sürecinin doğru işlediğinden ve muhasebesel açıdan hata yapılmadığından emin olunması gerekmektedir.

Kriz dönemlerinde hükümetlerin uyguladıkları destek politikaları nakit akışına ilk aşamada katkı sağlayan önemli çözümler arasındadır. Ülkemizde de “Ekonomik Kalkan” adıyla birtakım mali destek paketleri açıklanmıştır. Yine kamu bankaları başta olmak üzere finans kuruluşları da kredi ötelemeleri gibi desteklerle kriz tedbirlerinde kendi üstlerine düşen sorumlulukları yerine getirmeye çalışmaktadır. Tüm bu destekler işletmelerin sektörlerine ve yapısına uygun olarak değişiklik arz edebilmektedir. Bu nedenle destekler sıkı sıkıya takip edilmeli ve her desteğin senaryolardaki pozisyonu doğru değerlendirilmelidir. Örneğin krizin süresinin bir ayı geçmeyeceği senaryoda kredi ötelemesini 6 ay yapmak çok anlamlı bir hamle olmayabilir, zira bu durumda daha fazla faize maruz kalınmaktadır ve işletmenin kriz sonrası döneminde nakit akışının bozulmasına neden olabilir. Kriz yönetim ekibiyle, özellikle de finans yöneticileriyle, desteklerin fizibilitesi yapılarak başvurular yapılmalıdır. Bu süreçte danışmanlık desteğine de başvurulabilir.

Yukarıda bahsettiğimiz tüm öneriler doğrultusunda yapılacak tahminlerle her işletme en azından 1 yıllık dönem için nakit akış tablolarını yenilemeli ve nakit ihtiyacı doğacağını düşündüğü dönemler için çözümler geliştirmelidir. Finansman noktasında ise paydaş finans kuruluşları ile devamlı temasta olmak ve gelişmeler doğrultusunda limitlerin yeterliliği, yeniden yapılandırma seçenekleri gibi başlıkları gündemde tutmak elzemdir. Farklı senaryolar için nakit ihtiyaçları da farklılaşacaktır, ancak günün sonunda işletmenin sürekliliği ve bunun için de mali sürdürülebilirliği esastır.